白酒下半场，六大策略跑出增长曲线

文 | 智邦达营销咨询公司董事长 张健

      高级咨询师 段礼闯

2026年上半年，白酒行业交出近五年最难看的成绩单：20家白酒上市公司合计营收约2004亿元，同比下滑6.65%；净利润736亿元，同比下滑8.28%。在普遍承压之中，仍有部分基本面扎实、终端动销健康的企业实现了营收与净利润的双增长。

行业在深度调整，只是玩法变了。消费基本盘正在发生三重迁移：消费重心从高端商务转向了大众宴席，消费心理从攀比面子转向更加务实理性，消费路径从渠道大批量囤货转向终端开瓶即饮。蛋糕总量在收缩，但分蛋糕的刀也在换手——大盘下行期，恰恰是市场份额重新分配的窗口期，腾出来的市场空白，谁率先读懂消费者，谁就能跑出增长曲线。

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品牌产品化，让产品自带购买理由

过去白酒靠渠道推力就能把货压进经销商仓库，但行情下行、竞争加剧，消费端一旦冷下来，渠道堆得再满也只是库存搬家，消费者不认，货架摆满也无人买单，只有消费者认，渠道才自然跟着卖，抢着推。那么，什么叫品牌产品化呢？简单讲，就是不要让品牌只停留在广告语和宣传片里，而要落到实实在在的一瓶酒身上——消费者能一句话说出为什么要买这瓶酒，烟酒店老板能一句话说出为什么愿意主推这款酒。

笔者认为要做品牌产品化落地，关键要主抓三件事。第一，搭建“1+N”产品矩阵，集中70%以上资源打造一款扛大旗的战略大单品，杜绝全线撒网——很多企业产品线几十款，没有一款能打，每一款都资源不足，最后全部沦为边缘产品、瘦狗产品，变成库存积压品。第二，做好产品表达，把卖点翻译成消费者听得懂的语言——产区、工艺、非遗、年份、国家认证等这些品质素材，必须变成普通人的表达，不能堆在包装上自嗨，再搭配辨识度高的瓶身、色彩、包装视觉，让消费者看得懂、记得住。第三，做场景化包装方案，同一款核心大单品通过包装和附赠权益的差异化，分化出宴席版、日常商务版、送礼版——卖的不再是一瓶酒，而是一套场景化消费解决方案。

企业要推动品牌化落地，该怎么判断品牌产品化是否真正落地呢？笔者认为可对照三个问题自查：第一，消费者能不能一句话说出“为什么要买这瓶酒”；第二，烟酒店老板愿不愿意主动向客人主推这款酒；第三，同一款产品在宴席、自饮、送礼三个场景下，终端有没有差异化的包装与话术支撑。三个问题中有一个答不上来，产品化的功课就还没做完。

要做品牌产品化落地，真正难的不是“要不要聚焦”，而是“聚焦在哪一款”。选战略大单品要同时过三道关：一看价格带容量，优先选正处上升通道、本地宴席与自饮频次最高的区间，而不是跟风做高端，选择过高都会面临较高的推广和运营成本；二看消费场景密度，优先挑婚宴、升学宴、满月宴等刚性且可规模化复制的场景作为抓手；三看企业基本盘，基酒储备、产能与成本结构能否支撑长期稳定的品质输出，避免产品畅销之后供应跟不上、品质波动反而反噬品牌。三关同时成立，才值得把70%以上的资源押上去，成功的概率也就会大于五成。

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价格带卡位，锚定50-300元核心主战场

下行期选错价格带，再多营销投入都是无效消耗。看当下不同价位段的生存现状：800元以上超高端严重依赖商务宴请，受大环境冲击最大；300-600元次高端前些年扎堆涌入，泡沫严重、价格倒挂遍地。唯独50-300元这个主打自饮、家庭聚餐和红白喜事的区间，刚性社交占比高、消费基数庞大、复购稳定、抗风险能力最强，是份额重新分配的真正主战场。消费理性化之后，白酒市场正从“两头大、中间小”的哑铃型，向“中间厚实”的纺锤型转变。对于区域酒企而言，这个价位既是守得住的根据地，也是抢增量的桥头堡——本地消费者、本地宴席、本地渠道，竞争壁垒最容易建起来。

当然，不是拿下整个50-300元，而是要做细分优先级划分：50-100元主打日常口粮酒、乡镇普通宴席；100-200元是市区宴席消费主力赛道；200-300元做本地社交待客的面子酒。一个市场不要同时猛攻全部价位，要有主有次。

卡位这个赛道，核心比拼的不是低价而是“超值感”：同等价位下品质更硬、售价不虚高、渠道政策灵活，给到消费者尝试的理由。但是卡位价格带的重中之重是价格刚性管理，做好控货、控价、控盘——终端留有合理利润，店主才愿意主动推荐；价格一旦穿底，终端无利可图、渠道信心瞬间崩塌，而重建信心的代价，是日常维护的十倍以上。

价格带卡位是否成功，主要看三个指标：第一，核心价位段产品的动销占比是否持续抬升；第二，价盘是否稳定、倒挂情况是否在收窄；第三，终端单瓶利润是否维持在让店主愿意主动推荐的区间。指标没有改善，说明卡位只停留在产品层面，还没变成市场层面的优势。

价格刚性不是喊口号，要靠三根支柱落地：一是配额与发货节奏管理，按终端真实动销回补库存，杜绝一次性压满；二是窜货稽查，结合扫码定位与价签监控，对低价窜货行为露头就打，让价格体系有可预期的边界；三是渠道利润前置核算，把“每瓶赚多少、政策怎么兑”写清楚，让终端卖这款酒比其他酒更划算。控价的核心不是管住经销商，而是守住终端对价格的信任。

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深耕核心终端与宴席场景，

两大阵地缺一不可

存量竞争时代，白酒销量不靠广告爆火，而是来源于终端老板的主动推荐和消费场景下的习惯性选择。终端和场景，就是酒企必须拿下的两大阵地。

先说核心终端运营。烟酒店、餐饮店、商超、团购渠道，是白酒成交的最后一公里。抓核心终端要做以下三点；第一，对终端做ABC分级管理，按门店销量、地理位置、宴席资源、老板本地影响力多维度评估，把70%以上的人力物力倾斜到A类优质终端，做小而深的精耕，拒绝广撒网式大而浅的铺市——资源分散投入一百家普通小店，远不如深耕二十家高价值门店。第二，做利润前置设计，把“卖谁的更赚钱”算明白给店主看，实打实的单瓶利润远胜日常请客送礼，这是维系渠道粘性最硬核的武器。第三，抢占视觉陈列，门头广告、店内堆头、货架陈列、价签、餐桌桌牌、店内灯箱，看得见才有卖出去的机会，视觉份额本身就是销量的前置条件。

再说宴席场景。婚宴、寿宴、满月酒、升学宴四大宴席，拥有用量集中、决策集中、口碑传播集中三重优势，一场宴席就是一次线下的大规模口碑传播，可以挖掘一大批潜在客户。但要拿下宴席市场，不能只守在酒店门口堆货。要重点关注以下三点，第一，打通“宴席流量入口”——真正掌握宴席订单的，很多时候不是酒店，而是婚庆公司、影楼、喜糖铺、司仪，还有乡镇里的总管、村组能人，把这些关键角色纳入合作体系，才能提前锁定订单线索。第二，设计宴席专属权益包，拒绝简单粗暴的降价打折——降价容易拉低档次、冲击价格体系，可以换成赠酒、礼品、配套服务，让顾客感受到优待，而不是买到廉价酒水。第三，打造差异化宴席记忆点，比如购买宴席用酒赠送全家福拍摄、宴会跟拍、宝宝纪念照，把一次性酒水交易变成一段有温度的家庭记忆，形成竞品难以复制的差异化优势。最后做好现场落地执行，桌牌、伴手礼、开瓶福利、氛围物料全部到位，让品牌渗透宴席全流程。

宴席要做成一条可管理的转化漏斗，而不是一次性的随机成交。从线索收集（婚庆、影楼、司仪、总管等入口）到档期锁定（提前预订锁定），再到现场执行（物料、桌牌、开瓶福利到位），最后到宴后裂变（加客户微信、引导转介绍、沉淀素材二次传播），四个环节环环相扣，每个环节都要有明确的负责人和数据记录。宴席频次上来之后，品牌在本地市场的影响力才会随之抬升。

对于A类店不能停在“多跑几趟”，要做成经营共同体。厂家和业务员要能回答出每家A类店的四件事：这家店主要卖什么价位、老板的客群是谁、上个月主推酒卖了多少、下个月的宴席线索有哪些。在此基础上提供一店一策的陈列方案、动销活动和宴席支持，把A类店做成品牌在本地市场的“样板店”，再让样板店的业绩和打法去带动B、C类门店跟进。

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资源换位，

把营销弹药从进货端转移到开瓶端

很多酒企至今仍习惯做“随量搭赠”——经销商进货越多，给到越多赠品和折扣。这套操作的本质只是库存搬家，账面回报换不来真实开瓶。下行期做随量搭赠，会同时伤害账面回款、价格体系和经销商信心三重负面：账面回款好看，但产品没有真正被喝掉，全部积压渠道仓库；搭赠流出的低价货流入流通市场，直接击穿价格体系、终端利润受损；经销商囤货卖不动、越压亏越大，后续会拒绝继续打款进货。

资源换位的核心，是把投入在进货环节的资源转移到消费端，奖励真实开瓶。落地从四方面推进：一是构建箱码、瓶码、瓶盖内码三码闭环的一物一码体系，消费者开瓶扫码拿福利、终端扫码拿返利，做到“开一瓶，三方都获益”；二是沉淀扫码大数据，反哺投放决策，营销不再凭经验拍脑袋，而是基于真实开瓶地图精准投放；三是针对宴席、团购等高频场景设计专属开瓶激励包，激活核心场景；四是减少进货激励，增加扫码红包、瓶盖兑换、开瓶返利、抽奖等消费端激励。

配套的内部考核机制也必须同步改革——从看回款、发货数量，转到看开瓶数量、扫码量、消费者复购率。考核指挥棒一变，一线人员的重心才会真正从“压货”转向“做真实动销”。

把资源投向开瓶端，必须同时防范激励被套利。设计规则时要注意：红包与返利要绑定真实开瓶动作（扫码即开瓶验证），设置频次与防刷规则，防止有人批量扫码套现；同时要保护终端合理利润，避免消费端激励挤压门店空间。激励只是点火器，真正要烧旺的是真实动销，而不是兑换流水。

箱码、瓶码、瓶盖内码不是堆砌概念，三者各有分工：箱码用于渠道溯源与防窜，追踪货从哪个经销商到了哪个终端；瓶码面向消费者开瓶领奖，识别真实消费；瓶盖内码用于终端返利核销，把“终端真实卖出”和“消费者真实喝掉”对上账。三码打通，厂家手里就握着一张从出厂到开瓶的完整动销地图，投放和考核才有了依据。

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高频小型线下活动，

低成本撬动本地圈层

大众媒体广告成本居高不下、效果越来越弱，对绝大多数区域酒企而言，性价比最高的传播方式，是高频次、低成本、可复制、有现场氛围感的小型线下活动。相比硬广投放，小型活动现场品鉴带来的信任感远高于单向曝光，并且当场成交可核算、能下沉到县乡、现场素材可二次传播。

笔者认为活动落地要做好五件事。第一，搭建企业自己的活动模板库，把一桌式品鉴、终端客户答谢会、圈层私享品鉴、乡镇大集推广、回厂参观、主题宴席品鉴等活动全部标准化，明确每场活动的邀约对象、参与规模、流程物料、沟通话术、预算标准和预期目标，形成手册方便各地快速复制。第二，做好节奏排期，抓住周末消费高峰，做到“月月有主题、周周有活动”，在本地市场持续制造品牌声量。第三，一场活动实现双重价值——既要现场成交、订单预售，也要产出图片视频素材，通过朋友圈、本地社群二次传播。第四，赋能合作终端，厂家输出方案物料、承担部分费用，经销商和门店负责邀约客户，让烟酒店老板从单纯卖货者升级为品牌活动的共同执行者。第五，设置可量化考核指标，到场人数、现场成交额、新增潜在客户、传播素材数量，杜绝“活动办完就石沉大海”。

一场线下活动还能成为内容源头——门店邀约客户（KOS）、本地意见领袖背书（KOL）、到场消费者分享（KOC），三层联动搭建属于酒企自己的本地传播矩阵。

活动不能只算热闹，要算账。每场活动结束后，至少复盘四个数字：到场人数与邀约人数之比（到场率）、现场成交与预售金额、新增可跟进客户数、产出的可传播素材量。用这组数字判断投入产出，不断砍掉低效活动、放大高效活动，活动体系才能越做越精。

小型活动的价值在于可复制，可复制的前提是标准化。把每类活动拆成“邀约—执行—转化—传播”四个模块，每个模块沉淀标准动作、物料清单和话术模板，形成区域可照抄的作业手册。这样一场成功的品鉴会，就能在十几个县同步复制，边际成本越来越低，品牌声量却越滚越大。

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服务闭环，把服务打造成企业护城河

产品同质化、价格透明化的今天，产品、包装、价格对手都能模仿，但优质的服务体验很难照搬——服务不是额外成本，而是酒企的护城河。服务要贯穿售前、售中、售后全流程，打通厂家、经销商、终端门店，做到厂商店一体化。

售前核心是帮助渠道“会卖货”。常态化开展培训，教会老板店员产品知识、卖点话术、宴席推广技巧，把终端人员训练成品牌的宣传员；定期给合作门店做经营诊断，分析动销情况、调整陈列、预警库存风险；针对不同门店输出一店一策，明确主推什么产品、怎么做陈列、配套什么物料，拒绝笼统的口头要求。

售中核心是帮助渠道“好卖货”。保障订单响应效率、及时配送补货，遇到宴席和大型活动厂家人员到场支持、配齐氛围物料；所有政策兑现按时落地、不打折扣——很多渠道信心的崩塌，不是产品不好，而是政策兑现拖拖拉拉。

售后核心是帮助渠道“持续卖货”。回访先想“帮门店消化库存”，而不是一上来就催进货；破损、临期产品退换兜底规则清晰，打消门店进货顾虑；基于扫码和回访数据为门店输出经营建议，把单纯的生意往来升到人情关系，从“供货商”升到“生意合作伙伴”。

最后，把整套流程整理成可复制、可考核的标准化SOP，下沉到经销商和终端，让服务能力可量化、可追责。

综合来看，以上这六大策略要真正落地，还需要三块底层支撑：一是数字化底座，一物一码与扫码数据让每一分投入可追踪、可核算；二是组织与考核，考核指挥棒从压货转向动销，一线才会跟着变；三是持续投入的耐心，调整期品牌建设的红利不在一年半年，而在三到五年，坚持做深做实的企业，才能穿越周期拿到“剩者为王”的结果。

不同体量的企业要有所取舍。资源雄厚的头部或区域龙头，可以六条线并行、全方位布局，但也要有主次，一般以终端和宴席作为压舱石；资源有限的中小酒企，不必追求面面俱到，建议先集中资源打好“品牌产品化＋核心价格带＋核心终端＋开瓶动销”这四张基本牌，把单点做透，再逐步补齐活动与服务的短板。宁可少做，不可做浅。

六大策略不是六条并列的清单，而是一条有先后顺序的作战链路。推荐的推进节奏是“先定位、再布点、后放量、以服务托底”：先用品牌产品化和价格带卡位把“卖什么、卖多少钱”定下来，这是方向盘，方向错了后面全是浪费；再把资源投入核心终端和宴席场景，把阵地建起来；阵地就绪后，开瓶动销和线下活动才有的放矢，把弹药打向真实开瓶、把声量做进本地圈层；而全流程服务贯穿始终，把前面攒下的客户关系和渠道信任沉淀下来。没有前面的定位和阵地，后面的放量与声量都是空中楼阁。

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协同落地：先做什么、资源怎么排

服务能力要能考核才能持续。建议把服务纳入经销商和业务团队的考核体系，看培训覆盖场次、终端经营诊断完成率、政策兑现及时率、客户回访与问题处理闭环率。服务看不见的地方，恰恰是同行差距被拉大的地方。

厂商店一体化不是一句口号，而是三方各司其职、利益一致。厂家出标准、出方案、出资源，把服务能力做成可复制的SOP；经销商负责区域内的执行落地与资源调配；终端门店在一线交付服务、反馈市场信号。三方用一个目标（真实开瓶、稳定动销）对齐，用一套数据（扫码、回访、复购）说话，服务才能真正成为护城河。

写在最后：

行业调整期，也是公平的分化期

最后提醒一点：策略的方向容易想清楚，难的是把它变成组织里每个人的日常动作。下行期最稀缺的不是好点子，而是把好点子不折不扣执行到底的定力。六大策略是一张作战地图，能不能跑出增长曲线，最终取决于团队愿不愿意告别惯性、把每一件小事做到位。

行业下行本身并不可怕，可怕的是市场环境已经改变，企业还在沿用过去繁荣时期的老打法。这六大策略是一套从品牌直达消费者的完整经营闭环——品牌产品化找准定位、价格带卡位锁定赛道、终端宴席搭建阵地、开瓶动销找准资源投向、线下活动维持市场声量、全流程服务稳固渠道和消费者关系。每个环节互相依存：没有清晰的产品定位，价格卡位毫无意义；缺少终端和宴席阵地，再好的开瓶政策没有落地场景；缺少活动和服务维护，渠道客情无法长久沉淀。

寒冬之中，勇者胜；分化之时，剩者为王。

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