迎驾贡酒发布2026年半年报，区域酒企能否复制？

文丨和君咨询副总经理、和君酒水事业部总经理李振江

和君咨询酒水事业部咨询师汪羿

编辑丨一凡 

8月25日，迎驾贡酒发布2026年半年报。报告期内，公司实现营业收入34.16亿元，同比增长8.08%；归属于上市公司股东的净利润11.62亿元，同比增长2.79%。

这份成绩单放缩量竞争的白酒行业来看，含金量不可谓不高；安徽是中国白酒竞争最激烈的省份之一，自古便有“西不入川，东不入皖”之说，迎驾能从“徽酒老三”的位置重回第二，靠的不是某款爆品的运气，而是二十年里把几件“笨事”反复做对。

但对于行业而言，迎驾的故事不应该只是一份漂亮的财报，本文试图回答一个更具普适性的问题：迎驾做对的那些事，其他区域酒企能不能学？如果能，该怎么学？

渠道模式：三种路径，一个核心命题

区域酒企的第一道生死线，是渠道，好的渠道模式可以让品牌快速突围，安徽的三家酒企给出了三种截然不同的答案。

古井贡酒的做法是厂家直控、极致下沉，古井将市场划分为无数个小网格，每个网格配备专职业务员，直接负责终端拜访、陈列维护和政策落地，经销商的定位为配送商和资金平台。这套模式的优点是执行力极强，品牌意志能够不打折扣地贯彻到每一个终端，但庞大的地面部队也意味着高昂的管理成本。

口子窖的做法是深度捆绑大商、厂家轻装上阵。口子窖将市场主导权完全交给经销商，厂家提供品牌和产品，经销商负责市场开拓和终端维护，双方通过区域独家代理等方式形成利益共同体；这套模式的优点是启动快、成本低。但厂家对终端管控力度存在局限，渠道利润易在经销环节留存，市场策略调整存在一定阻力；当消费升级需要产品结构上移时，大商往往因为既得利益而转型意愿不足。

迎驾贡酒的渠道模式介于二者之间，因商制宜、动态调整。它的核心逻辑是：不搞一刀切，而是根据经销商的能力和意愿，动态调整厂家的介入深度；对于能力强、团队完善的经销商，厂家提供品牌支持和策略指导，市场运营由经销商主导；对于能力一般、资源有限的经销商，厂家派出办事处团队深度介入，帮助其做终端建设和团购开发。这种策略带来了两个效果：一是实现了市场的精细化运营，二是保持了相对合理的人效比。迎驾没有庞大的地面部队，而是通过“1+1+N”协销模式，用少量厂家人员撬动经销商团队的力量。

迎驾模式的核心不是学它的具体做法，而是学它的决策逻辑。不少区域酒企一直在做精细化管理，人员成本居高不下，业绩却没有显著增长，在产品结构较低的情况下，企业容易在亏损线上打转，针对此，可以从以下三步走。

第一步，盘点自己的经销商队伍，把所有经销商按照能力和意愿两个维度画成四象限。能力强意愿高的，放手让其主导；能力弱意愿强的，厂家派人补位；能力弱意愿也弱的，考虑更换或淘汰。

第二步，设定厂家介入的开关条件。如当月度动销率、或终端覆盖率等指标，厂家自动启动深度介入模式，派驻业务员协助，设定明确的量化标准，避免凭感觉决策。

第三步，控制管理半径。厂家直控的范围不宜过大，优先在核心市场试点直控，周边市场仍以经销商主导为主，待核心市场跑通模式、培养出管理人才后，再逐步复制。

需要注意的是，这种动态调整模式对厂家管理团队的判断力和灵活性要求较高，如果管理能力跟不上，可能出现该管的没管住、不该管的管死了的局面，这时候模式试点就尤为重要。

品牌策略：找到你的唯一性，然后用一套动作把它做实

很多区域酒企的品牌建设陷入一个误区：忽视消费者心智的培育，把品牌的培育执行成纯粹的广告投放，没有发挥出自身特色。正确的做法是，回到自己的根据地，找到一个只有你有、别人没有的唯一性，然后围绕它做透一系列动作。迎驾和仰韶是两条不同的路径，但底层逻辑一致。

迎驾锁定的唯一性是“生态”。它把大别山的山水、草本、人文资源系统性地转化为品牌资产，核心动作有二：一是围绕大别山生态打造“醉美酒厂”，让消费者亲眼看到剐水的柔、洞藏的妙，大别山的环境好；二是品酒师活动的持续开展，培养出一批优秀的品牌传播官，让消费者从喝酒到懂酒再到爱酒，再到自发传播，整套动作的目的只有一个：让“生态”从一个口号变成消费者可以用五感去体验的东西。

仰韶锁定的唯一性是“陶融香”。它没有在浓香、酱香的赛道上和全国名酒正面竞争，而是独创了一个新品类。仰韶将仰韶文化中的彩陶元素与酿酒工艺深度融合，提出“九粮四陶”的工艺体系——陶屋制曲、陶泥发酵、陶甑蒸馏、陶坛储存，每一环都与“陶”紧密相连。核心动作有二：一是把“陶融香”申报为独立香型，获得国家标准认证，形成品类壁垒；二是围绕彩陶文化打造品牌叙事，从产品命名到包装设计到终端陈列，全部统一在“陶”这个符号之下。这套叙事的威力在于：消费者记住的不只是“仰韶”这个品牌名，而是“陶融香”这个品类名。

两个企业的共同逻辑是：不和大品牌在同一个维度上竞争，而是创造一个新维度，让自己成为这个维度的定义者。

其他酒企如何才能发现自己的唯一性，并把它坐实。

第一步，找到你的唯一性。从四个维度逐一排查：地理资源（水源、气候、粮食）、工艺传承（独特技法、秘方）、历史文化（典故、民俗）、消费场景（特定人群的特定需求）。找到那个只有你有、别人没有的点。

第二步，建立概念体系。把你的唯一性拆解成三到五个核心概念，每个概念配一句简单的表达话术，让业务员和终端能用最简单的话讲清楚品牌价值。

第三步，打造产品矩阵。围绕你的唯一性重新梳理产品线，每个价位带的产品都要与核心概念产生关联，产品命名、包装设计、卖点提炼都要统一。

第四步，建设体验场景。至少要有一个让消费者眼见为实的场景，可以是改造后的厂区参观通道、老窖池参观区、地下酒窖；关键是用五感体验代替广告轰炸。

第五步，设计体验动线。把现有资源串联成一条完整的体验路线，原则是让消费者从被动接受到主动参与，从看到听到尝到玩，每一步都有互动环节。

第六步，策划主题活动。围绕核心概念策划三到四个年度固定活动，大型活动每年一到两次，中型活动每季度一次，小型活动每月一次，保持品牌热度。

第七步，培育品牌传播者。从消费者中筛选意见领袖和团购关键人，赋予专属身份和权益，让他们成为品牌的义务传播者。

产品迭代：不轻易换番号，在一个系列里做升级

区域酒企做产品，最容易犯的错有两个：一是SKU越铺越多，百元有、三百元有、千元也有，名字换了一茬又一茬，结果每个价位都占一点，没有一个价位站成“代名词”；二是老产品卖不动就换番号，新系列没养起来，老资产又丢了，始终从零开始。

正确的做法不是不停推新，而是选准一个核心品系，长期养、小步改、按价位梯次扩。

口子窖的年份系列，是最典型的“有底蕴但迭代慢”样本。早期以口子5年、6年打大众和中档，10年、20年、30年按年份命名向上走，年份逻辑清晰、老酒认知有积累，在安徽一度是政商务中档主力。问题出在升级节奏：以口子10年为例，300元价位产品早年就推出，但长期未做酒体、包装、价盘的系统迭代，渠道利润越来越透明，和后来古井、迎驾同价位新品相比，推单动力和消费者新鲜感都偏弱。到次高端价位扩容后，口子又用兼香518、初夏/仲秋等补位，但部分新品脱离原有年份认知，和老品形成左右手互博；后来推兼系列，兼8补200元、兼10/20/30分别补300/500/千元附近，仍未解决价差重叠问题，终端自点和动销仍需时间验证。

迎驾在这里只作对照：它不靠多品牌齐发，而是学习古井的年份原浆系列，把洞藏作为一个长线品系养，洞6/9守百元到两百元、洞16/20守两百到四百元、更高端用大师版做形象，多年不换“洞藏”番号，只做包装、防伪、酒体和价位微上探。这不是迎驾多高明，而是大单品长线运营的本分——不频繁改名字，不随意加副线，让渠道和消费者每次看到都还是“那个系列”，认知才能叠起来。

其他区域酒企做产品迭代，按下面五步走。

第一，收SKU。把现有产品按年销量、毛利率、动销率、价盘稳定性四项排名，长尾低效条码坚决砍；一个主流价位带最多留1—2支核心，不按“渠道定制”无限变包装。资源散，大单品永远长不大。

第二，定一个核心品系，不按单品孤军作战。选有历史积淀或区域认知的系列做母品牌，比如“年份”“窖藏”“洞藏”“兼香”这类可延展概念，下面按价格带分单品。品系是认知容器，单品是价格锚点，不要每推一款都另起炉灶。

第三，按主流价位做梯次，不内部打架。区域酒通常先守100—300元基本盘，再择机补300—500元，千元以上只做形象不做走量。每个单品卡明确价位，包装风格统一但等级可辨；新老品之间留出差价，避免兼8和老5年、洞9和洞16这种“同厂互抢”。

第四，长线小步迭代，不轻易换番号。核心品系确定后可以根据市场发展情况做产品迭代，但系列名、核心卖点、终端话术不变。迭代看数据触发——动销率连续下滑、渠道毛利低于同业、复购率走弱，才启动改版，不拍脑袋换名字。

第五，老品做价值下沉或场景保留，不硬废。卖多年的老品即使不再是主力，也可降到乡镇、光瓶、宴席辅线，保留其老客户认知；新品只承担结构和利润升级，不把老品用户强行迁移，产品线是接力，不是替换。

核心就是一句话：区域酒企不靠产品多，而靠一个干净品系、几个清楚价位、多年不换认知，把大单品慢慢养成年收入基本盘。

招商策略：把经销商当成“合伙人”，而不是“搬运工”

区域酒企的品牌力天然不足，无法像全国化名酒一样靠品牌拉力实现自然动销，这意味着，每一瓶酒的销售，都需要经销商和终端门店的主动推荐和持续培育。在这个前提下，频繁换商、过度压货、费用兑付不及时，都是在自毁长城。

迎驾的做法是“育商扶商、长期陪伴”，皖北那位从三轮车送货做到年营收1.4亿元的经销商，不是天生的，是厂家十七年陪出来的。这种“陪跑式”的厂商关系，带来的不仅是销量，更是一种市场信息的毛细血管级渗透——哪个网点稳、哪个终端有潜力、哪个价位段在起量，厂家比经销商自己还清楚。

因此，区域酒企需要建立一种认知：经销商不是你的客户，而是你的前线部队；你对经销商的态度，决定了经销商对终端的态度；经销商对终端的态度，决定了消费者对品牌的态度。与其花精力招商100个新商，不如花精力陪好10个老商，让他们从“卖货的”变成“扎根的”。

结语

身处缩量竞争的白酒赛道，多数区域酒企并不具备全国化品牌影响力、资本扩张优势，也不能寄望于一款爆品实现弯道超车。迎驾的逆袭，揭示了区域酒企突围的底层逻辑：突围没有投机捷径，贵在系统性内功的长期打磨。

不在渠道上简单复制标杆模式，而是因地制宜平衡厂家与经销商的权责；跳出广告堆砌的品牌误区，挖掘自身独有的资源禀赋构建心智壁垒；克制盲目上新的冲动，以核心品系持续迭代沉淀大单品；转变博弈式招商思维，与经销商结成深度绑定的合伙关系。

无论市场环境如何变化，扎根本土根据地，把渠道、品牌、产品、厂商关系一件件实事做深做实，才是区域酒企穿越行业周期、实现持续发展的根本路径，这一经验，对全国各区域酒企均具备参考价值。

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