侯帅深度拆解酒业C化三大误区与四大难点

文丨北京明睿智策管理咨询有限公司董事长 侯帅 

整理&编辑丨一凡 

编者按：

“C化”浪潮之下，酒企正加速落地以消费者为中心的战略转型。无论是各大酒类展会还是中秋、国庆等核心营销节点，将资源投向消费者、打造沉浸式消费体验，已经成为行业普遍选择。

北京明睿智策管理咨询有限公司董事长侯帅曾向酒业家表示，C端驱动是接下来最重要的企业能力，下一轮周期的推力一定来自于C端培育。近期，基于对酒企向C动作的持续深度观察，侯帅发布系列视频表达其对于当前酒企向C的误区及难点的判断。

他指出，全面向C不是要砍掉B端，而是借助B端的力量一起做C端。而在具体实践中，真正的全面向C不是仅仅加大开瓶费或是加大促销，在其看来，只要跟销量、跟价格挂钩的，都不是消费者培育。

据其观察，酒企向C当前存在缺乏成熟的固定模型、销售体系本身的反抗等难点。尤其在“急功近利”的目标导向下，费用使用变形，酒企向C的动作全都变成了价格体系，或是让经销商回款的手段。本文根据侯帅视频口述整理，经授权发布，以飨读者。

误区一：全面向C就是抛弃B端只做C端 

全面向C的第一个误区，是认为全面向C就是要把B端干掉，只做C端，甚至由公司全部直营做C端。这个想法我认为是完全错误的。

在整个消费品发展的过程中，中国的市场非常庞大，它所面临的情况又非常多样化，尤其对于白酒这个品类来说更是如此，没有哪个品牌有能力在中国能把所有的中间渠道都砍掉，所有的业务都自己做，所有的利润都自己吃，这个是不现实的。所有的消费品在早期发展的路径，都是通过了较长一段时间的消费者培育。

那为什么全面向C并不是把B端去掉？因为我们现在的C端消费者，尤其是高端的消费者，他们对于品牌的要求是更高的，随着他们圈层的逐渐固化，需要有大量的人员和精力去沉浸到消费者的接受、触达、体验等等方面，所以他并必须要求企业在区域上有一个能支撑的力量，这个支撑的力量要么就是企业自建，要么就是借助经销商的力量，借助B端的力量。

实际上，中国现在大型酒类公司的人员数量已经非常多了，很多领导级的企业已经两三万人，依然没法满足未来向C的全面需求。这一切都意味着，未来整个酒业向C的过程不是要把B端砍掉，而是要跟B端一起做C端，这才是全面向C的真实方向。

而全面向C的真正含义，一方面是公司不能再把B端客户当成我们的终级客户，而是要回归到消费者上；另一方面，作为品牌公司要去解决B端的动力问题，让B端有动力去做C端的培育，同时品牌公司要在思想和行动上去引导B端调整，给B端进行赋能，在费用组织这些体系上，给予B端足够的保障，能够一起形成共同的培育C端消费者的力量。

今年我们也看到茅台做了很多调整，相对来说B端直营体系的扩张和全面向C的过程做的是比较强的，但是坦率讲，只有茅台能做到，而且就长远来看，茅台也需要有更多的跟茅台一起去培育消费者的力量，而不是这一切都依赖于茅台自身。

所以我们认为，未来整个酒业的全面向C的过程，是一个品牌公司跟B端一起做消费者培育的过程，要把C做好，一定是先要把C存在的土壤B端做好。

误区二：全面向C只是一次品牌动作

第二个全面向C的误区，不是去想一个概念，让整个公司把力量压到品牌的定位和话术的塑造上，固然全面向C是一次消费者品牌认知的重塑，但是全面向C不是一次品牌动作，而是一次全面的公司营销模式的变化。

全面向C并不是一个崭新的品牌概念。在90年代的时候，企业通过央视广告媒体的方式做消费者培育；零几年的时候，通过酒店盘中盘、烟酒店盘中盘、团购盘中盘的方式，也在做消费者的培育，其实这些都是全面向C。

那今天也并不存在说，我们的渠道效率已经没有了，只有在品牌上去想一个概念，才能解决很多酒企业绩发展的问题，我觉得不是的，酒类是一个非常成熟的品类，消费者的认知是很强的。在这个过程中，你有可能去做一些新的角度的创意的延伸，或者是新的定位的设立，但这些部分，更像是一门大炮里的一部分子弹，你首先要把整个武器系统要建完整，这样你的全面向C才能发挥它应有的作用。

当前的营销环境，整个信息的内容极其爆炸，跟消费者发生的触点就是无限延伸，而在这个过程里边，我们很难寄希望于通过某种品牌形式，去解决整个公司业绩发展的问题。所以，全面向C的品牌定位和品牌内容的重复，当然是全面向C一个很重要的内容，但是除此之外，整个公司的营销模式转型都要向全面向C靠拢。

它要求我们要改变经销商现在的利润现状，要让经销商有意识、有能力去做消费者的培育，它意味着我们现在要改变我们的人员服务经销商和服务终端的模式，我们的人员要下沉到消费者群体里去做消费者培育，它意味着我们要去设计消费者互动的场景，这些场景除了我们以前说的现饮、礼品、收藏等场景，还包括跟消费者的生活方式融为一体的场景，包括在这个过程中，非常独特的体验感的设计，还包括整个公司的资源费用投入方式的转移：原来大家有大量的资源都花到渠道促销上，现在必须要把这些渠道促销刹住，让费用回归消费者培育。

当然，这个组织资源的调整等等这一系列其实都是全面向C的转型，所以全面向C它不是一次品牌行动，而是一次营销行动，甚至我们也认为它不是某一个企业的单一行动，这是未来整个产业整体模式转型的一个巨大的方向。

误区三：全面向C就是通过做消费者促销增加开瓶

第三个全面向C的误区，就是大家认为所谓全面向C就是增加开瓶。所谓增加开瓶，就是要么增加开瓶费，要么去做各种消费者的促销，无论是送手机，送米面粮油，送大酒小酒，这一切都是消费者培育。

坦率讲这叫消费者促销。真正的消费者培育，一定不是消费者促销，也一定是不跟销量挂钩的。只要跟销量、跟价格挂钩的，都不是消费者培育。这也是全面向C进行消费者培育的一个非常重大的误区。

实际上，很多品牌有了一定规模之后，会非常喜欢用促销和价格战的方式，去解决C端的开瓶问题，但在这个过程中，消费者很容易产生利多则来、利尽则散的情况。而且消费者因为价格去选择品牌，往往都是阶段性的。真正的消费者培育，是基于你的品质，让消费者有更多的认同，是基于每个品牌应该去挖掘自己独特的文化，是基于在这个过程中，你有一套消费者能够接受和理解的体验。

因为在这个过程中，你和其他品牌相比，对消费者有更强的粘性、更多的互动、更深的触达，在这个过程中，你逐渐建立起消费者对品牌的认知、认同、美誉度、好感度，甚至在这个过程中产生购买之后会产生复购，这才是消费者培育的核心部分。

其实消费者培育对于不同的品牌都是不一样的，因为每个公司的基因不一样。劲酒的消费者培育方式，可能是围绕小餐饮去做自己的推广；茅台的消费者培育方式，可能价格就是最主要，在这个过程中，茅台只需要让更多的产品触达到消费者；李渡的消费者培育方式，可能是围绕元代古窖的沉浸式体验；郎酒的消费者培育方式，可能是让消费者看到郎酒庄园。每个品牌都有自己不同的消费者培育方式，这才是真正的全面向C，而不是仅仅是加大开瓶费或者是加大促销。

我们永远会发现，这些短时的促销政策都是阶段性的，长期对消费者培育并没有好处，只有耐心做消费者培育，才能在长期收获公司更健康的业绩成长。

深度拆解：全面向C落地四大难点

实际上大家都能够感觉到，全面向C是正确的道路，并且能够给企业未来的增长提供更加持续健康的动力，但是为什么很多企业全面向C却很难落地？

其实真是到了企业内部运营的层面，有很多内部的机制是整个企业无法营销转型的关键因素。

第一，全面向C缺乏成熟的固定模型。前面讲到，不同企业有不同的特点，那当大家没有固定的模板去套的时候，就需要企业去做出很多的探索。而每个企业这样的探索者是有限的，它没有成熟的路径，并且不能够马上带来业绩的增益。

第二，是销售体系本身的反抗。因为本身销售体系的导向基本上都是销售导向，全面向C、做消费者培育都要在大区层面执行，但是很多大区头上本来都顶着几亿几十亿的任务，在全面向C这个过程中，能够带来的业绩增量是非常有限的，所以从大区考核机制的角度来讲，就很难认同这种长期的培育，它和短期的评价体系又是很激烈的矛盾，那又要求公司必须要改造这个公司的评价体系，这又是一个比较大的挑战。

第三，是费用规划与控制。对于很多企业，在它费用规划的过程中，向C的费用本身可能就没有太多的控制，比费用额度不够更糟糕的是，在当前这种比较弱势的环境下，大家对于费用的使用都是非常急功近利的。换句话说，费用使用变形非常突出。很多公司看起来规划了很多向C的费用，其实到最后，真正向C的动作是不多的，全部都变成了价格体系，或者是让经销商回款的手段。

第四，是组织体系的调整。全面向C需要的组织跟原先不一样，但是这个组织并不是完全大家都是全新的，只是需要组织的工作重点、工作能力，要去匹配未来对消费者的服务这样的一个重要的工作。

正因为上述四大难点，全面向C看起来是一个很对的方向，但是往往在企业执行的过程中却是雷声大雨点小，大部分企业都很难做到，所以其实未来我们去评估企业的转型度，可以以“向C率”这样一个视角去看，这个公司的动作是不是具有未来的持续增长性。

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