付学书：四十年酒海沉浮，做一个清醒的长期主义者

当酒业进入深度调整期，关店、压货、价格倒挂成为高频词，我们更需要听见那些穿越过周期的声音。付学书四十年酒海沉浮，从“坐商”到“车销”，从商超到即时零售，从多品牌扩张到只做深珍酒、郎酒，他的选择看似保守，实则清醒：少做一点，做深一点；不追风口，但绝不假装新变化不存在。他谈风险、谈担当、谈团队，也谈“时代让你退”的坦然。

文丨丁香 编审丨酒传社团队

ID：jiuchuanshe-OTO

再次见到付学书，是在贵阳一个普通的午后。认识多年，但这是第一次走进他的公司和他的办公室。交谈中，他语速平缓，带着贵州人特有的直率。当整个行业都在谈论增长、模式、风口时，他说得最多的是“风险”、“担当”和“人”。在一个充满喧嚣的行业里，这种近乎冷静的清醒，或许正是他能穿越周期的底色。

2026年的酒业，寒意从未如此具体。大街小巷关门的烟酒店，酒厂陡峭下滑的出货量，以及经销商库存与利润的双重焦虑，构成了这个行业的新常态。

但正是在这样的背景下，与贵州鑫琪酒业董事长付学书的一席长谈，反而让人对“生存”与“胜利”有了更朴素的理解。

NO ·1

车销革命：刻在基因的危机感

付学书与酒的缘分，从父辈就开始了。在清镇卫城，付家是当地有名的白酒烧坊，主产包谷酒。

“八几年的时候，全国到处都在烤酒，我们家平均每天要出七八千斤酒。”付学书回忆道，那是一个白酒行业遍地开花的狂热时代。

真正让他进入流通环节的，是一场危机。上世纪80年代末，贵阳发生工业酒精勾兑散酒导致的中毒事件，政府紧急整顿，成立了食品产销公司统购统销散酒。付家凭借卫城包谷酒的名声，成为贵阳市场的供货商之一。

“那个时候简单，一大罐酒拉过去，直接面向消费者，烟和酒都是国家统销。”付总的描述，重现了贵阳白酒市场从计划调拨向市场化过渡前夜的典型样本。价格的锚点在于粮食成本和度数，商业模式的精髓在于统购统销下的快速周转。

但这种模式很快成为历史。

1992年，23岁的付学书来到贵阳闯荡，一开始在花香村批发市场做盒装酒。那时他卖过泸州酒、通化葡萄酒，也卖过扳倒井、鸭溪窖……

“都是二批商，没有代理权。”付学书坦言，创业早期受限于二级批发商的身份，定价空间和进货渠道均被动依赖于上级经销商。

真正的转折是在2000年。漓泉啤酒准备进入贵州市场，正在贵阳招商。付学书接过了这个新市场的开拓任务，成为漓泉在贵阳的首批经销商。彼时还是典型的“坐商”模式——大家都坐在批发市场的门面上等着客户上门。

漓泉啤酒给贵州市场带来了新的打法——“车销”，即一辆面包车，拉着一车啤酒，满街去卖。车上配一个驾驶员，带一个业务员。

“老板要几件，就马上搬几件下来，有时候还帮忙送货上楼，价格透明，不兴订单。”付学书回忆，这种模式在今天看来不足为奇，但在2000年，贵阳市的餐饮已经很发达的情况下，批发市场里却几乎没人送货上门。

“我们可能是贵阳市数一数二、至少是数二的送货上门的那种。”他说的稀松平常。

从“坐商”到“行商”的转变，让付学书深刻理解了一个道理：谁能给客户带来便利，谁就能赢得市场。这个朴素的认知，贯穿了他此后二十多年的商业实践。

NO ·2

结缘吴向东：信任的复利

2002年，一个更重要的转折发生——他接触到了金东投资集团董事局主席吴向东。这一年也是他正式成立公司的年份，从夫妻店转型为公司化运营。

从这一年开始，他的业务线全面铺开：啤酒做漓泉和青岛，红酒做香格里拉和通化，白酒虽然也有在卖，但还未成气候。真正让他完成渠道升级的，是商超。

彼时北京华联等大型商超刚刚进入贵阳，商超渠道正处于“大跃进”阶段。付学书成立了专门的商超部门，专门对接各大卖场。他敏锐地意识到，商超将取代批发市场成为城市家庭的主要采购渠道——每到周末，一家人推着大推车去超市采购，电商还远没有到来。

这个判断让他占得了先机。

谈及第一次见到吴向东的情形，付学书回忆，当时就觉得这个人思路清晰、说话在理。两人从香格里拉红酒的合作开始，一点一点建立起信任。

2009年，吴向东正式收购珍酒。彼时的珍酒，品牌影响力远不及茅台、习酒，很多人对这次收购“看不懂”，但付学书几乎没有犹豫就选择了跟进。

付学书的判断很简单：一个人靠谱，他做的事就值得跟。

这一合作，就是十七年。

回头看，付学书从2000年到2006年的轨迹，是一条不断向上的曲线：从花香村的二批商起步，靠漓泉啤酒实现了从“坐商”到“行商”的转型，靠香格里拉进入了品牌代理体系，靠金六福和商超部门完成了公司化、专业化的运营升级。

“啤酒和红酒的销量虽然大，但利润薄。同样的人力和资源，肯定要往白酒转。”这为后来他与吴向东的进一步合作、最终切入白酒品牌运营埋下了伏笔。

NO ·3

专注之道：少做一点，做深一点

在贵阳酒圈，付学书有一个出了名的特点：他做的品牌很少。

近十年来，他的精力绝大部分只投注在两个品牌上——珍酒和郎酒。珍酒：2024年，他在贵阳市场的单品销售额就已突破数亿元，这个数字即使在珍酒的全国经销商体系里也足以排在前列。进入2026年，行业调整、渠道焦虑，他依然稳得住价格、团队和基本盘。郎酒：从老郎酒、红花郎到小郎酒，合作已十二年，他在小酒细分市场构建了坚实渠道壁垒。

在酒行业，经销商做多品牌是常态。但付学书偏偏不这么干。

付学书的逻辑是：少做一点，做深一点。 把一个品牌在一个区域做到极致，让厂家在你身上看到“专一”和“深耕”，他给你的支持力度、政策灵活度、市场保护程度，都会完全不同。因为你对他而言，不是“其中一个经销商”，而是“这个区域最不可能被替代的那个”。

在厂商关系上，付学书还有一个坚持多年的原则：厂家投给市场的费用，必须“落地”。

这个看似简单的原则，让他与厂家之间形成了良性循环：费用落地，厂家放心；厂家放心，政策倾斜；政策倾斜，市场做透；市场做透，厂家更放心。在当下的厂商关系里，这种双向信用比任何合同都值钱。

“我跟吴总合作二十多年了，知道他言出必行。”这句话，付学书在多个场合说过。而这句话背后，是他自己先做到了言出必行。

NO ·4

渠道变局：坐商的终结

付学书有一个判断——“坐商”模式正在走向终结。

他观察到两个深刻的变化：一是渠道的分化。“原来你买五箱酒，现在可能只买一箱；原来你习惯在车里备几箱酒，现在95后、00后是坐在餐馆里点菜时才在即时零售平台下单，十几分钟送到。”二是消费习惯的改变。“原来喝一斤的现在喝半斤，劝酒的少了，大家追求喝得舒服而不是喝得难受。高端酒的下滑不光是经济问题，更是文明程度的提高。”

过去坐商靠地段、靠关系、靠信息差就能活，现在这些都不成立。渠道碎片化之后，酒商拼的是主动出击的能力、终端服务的深度，以及团队愿不愿意跟你一起扛。但问题是，传统酒商的组织架构撑不起这种打法：老板一个人盯着所有事，员工拿固定工资，干多干少一个样，市场好的时候看不出来，市场一冷，队伍先散了。

付学书的应对方式是推行“合伙人机制”——由公司出资孵化，成立多个独立运营的法人公司，核心员工担任总经理，负责前端市场，公司提供平台与后勤支持。目前，这一模式已孵化出5个公司、10位合伙人。其要义，是让听得到炮火的人做决策，让扛业绩的人分享利润。

“这套机制成本极高，但市场越冷，越能看出它的价值——这就是我们的压舱石。”付学书说。

付学书介绍，这套机制并非空中楼阁：前端合伙人负责打市场，后端则由公司搭平台。后端平台既有仓配产品的硬支撑——公司拥有3000余平方米标准化丙二类仓库，常备数亿库存、1000多款名优酒水产品，并自有标准化配送车辆，调度灵活、响应高效，能够保障产品及时、安全送达；也有专业团队的后勤保障——公司配备覆盖渠道运营、团购服务、仓储物流、终端维护等岗位的稳定团队，为前端合伙人提供运营支持和后勤保障。历经十余年沉淀，这支队伍已成长为百余人规模、全链条覆盖、专业精悍的营销管理铁军，成为这套机制持续运转、企业持续增长的坚实底盘。

NO ·5

先手之棋：万商联盟与即时零售

付学书不是那种固守传统的人。恰恰相反，他对新事物的嗅觉远超许多年轻同行。

2025年，珍酒李渡集团推出万商联盟模式，核心是将优质产品、厂家政策、动销方法打包直达联盟商，以严格的控价机制守住价格红线，同时用“卖酒+股权”的双重收益模式深度绑定厂商利益。付学书参加线下论坛后当场签约。谈到万商联盟，他的回答很干脆：“行业普遍价格倒挂、利润微薄，联盟却承诺顺价销售、稳定收益——这正是打动酒商的关键。”

而谈及即时零售，付学书的态度同样鲜明。

2025年，中国酒类即时零售市场规模已突破500亿元，预计未来几年仍将以50%左右的复合增速持续扩容。美团闪购数据显示，购酒订单中73%送往住宅小区，夜间畅饮订单占比高达70%。

在付学书看来，即时零售不是对传统渠道的“截流”，而是消费场景的自然延伸。“以前消费者买酒，要么提前囤，要么到店买。现在年轻人吃饭吃到一半想喝一口好酒，手机下单半小时送到，这个需求是真实存在的。”他认为，传统酒商不应该把即时零售视为威胁，而应该把它看作触达消费者的新触点。

付学书的判断与行业趋势高度吻合。据2026美团即时零售产业大会披露的数据，珍酒与美团官旗闪电仓合作后，首批30个仓试点，3个月即快速复制至100个仓、覆盖18座城市核心区域，销售额环比增长310%。

“我们这一代人做酒，靠的是人脉和信任。但下一代消费者，他们生活在手机里。”付学书说这话时，语气平静而笃定，“你可以选择不拥抱，但你不能假装它不存在。”

这种对新事物的敏锐，其实早在二十多年前就已显露。2000年他率先在贵阳做“车销”送货上门，2002年他率先成立商超部门对接大卖场，2010年前后他率先在白酒团购渠道发力——每一次渠道变革的节点上，付学书都不是被动等待，而是主动出击。这种刻在基因里的危机感和敏锐度，让他总能在浪潮打来之前，就站到浪头上。

NO ·6

底色：向善而行，能传下去的唯有团队

向善而行，是细水长流的长期主义：从繁华市井到偏远乡野，从清镇腰岩村到省内多个贫困县，鑫琪常年坚持走访慰问。真正的公益不是一时心血来潮，而是年复一年的坚守与陪伴；有爱的企业，才能让每一瓶酒带着温度抵达消费者，以品质致敬生活，以大爱回馈社会。

这种对“人”的看重，也贯穿在付学书对传承的理解里。采访最后，当被问及“退休”与“传承”时，他的回答出乎意料地清醒：

“像我们这种，可能再做三五年就差不多了。不是你想不想退，是时代让你退。你再舍不得，这个行业也不会多看你一眼。传统经销商哪有什么传承一说？厂家不会因为你姓付，就把代理权给你的下一代。能传下去的，只有团队——一个能适应时代变化的团队。”

问及对年轻人有什么建议，他的回答也很朴素：“20多岁，别想太多，就是踏踏实实、勤勤奋奋地做。这个年纪，心思用在哪，结果就出在哪。但凡执行力强、肯下功夫的人，过得都不会差。”

谈及即时零售，付学书并非只是旁观者。他坦言自己一直在关注，团队也在研究，只是还没正式下场。“这个方向我看得清楚，但什么时候进、怎么进，要想明白再动。不能因为别人都在做，我就跟着冲进去。”

在这个人人谈论“穿越周期”的时代，付学书用四十年的时间告诉我们：穿越周期从来不是靠什么秘笈，而是靠清醒的自我认知、对合作伙伴的信任，以及在诱惑面前说“不”的定力。而这份定力最终沉淀下来的，不是某一块招牌，而是一支能适应时代变化、愿意一起扛事的团队。

在中国酒类流通行业的发展进程中，一批卓越企业家勇立潮头。他们以远见把握时代，以实干铸就典范，不仅创造了商业成就，更以创新的理念与实践推动行业演进。《酒道·商道》栏目旨在记录这些大商与企业的成长路径，梳理跨越周期的商业智慧，为行业提供启示与参考。

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