增长样本丨滨河九粮液如何跑通“C化增长”？

酒说·增长样本

以样本之力，破增长之局——这是酒说创办《增长样本》栏目的初心。在存量博弈的当下，“增长焦虑”正成为笼罩全行业的现实难题，如何在弱周期下找到新的增长点？酒说旨在以该栏目为起点，拆解真实的增长案例，复盘底层逻辑与关键动作，为行业提供可参照的破局思路，在存量周期探寻新的确定性。

观点丨北京君度卓越咨询有限公司董事长林枫，酒说略有编辑

面对白酒深度缩量，上市酒企营收普遍承压，过去屡试不爽的招商、铺货、压货逐渐失效。但在甘肃张掖，一家非上市区域酒企却走出了相反的增长曲线。

滨河九粮液，2024年前三季度收入增速近30%；2025年同比增长25%；2026年第一季度又增长20.4%。三年时间，企业从不到10亿元走到17亿元，接近翻番，收入与开瓶同步增长。

滨河九粮液为什么能逆势增长，这套样板市场模型改变了什么？2027年，滨河怎样从一个增长案例变成一套可复制的C化增长系统？

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做对价格带，更要找到真实消费面

关于滨河九粮液的增长，是甘肃市场更好做吗？还是滨河加大了返利和促销吗？答案显然都不是。

事实上，任何模式的创新，都要先回答一个最朴素的问题：销量从哪里来？

2023年以前，滨河把400元以上的九粮液作为核心大单品重点突破。这条路有品牌高度，却缺少足够宽的规模底座。对区域酒企而言，400元以上价格带可以做形象，但100元、200元价格带才是县域宴席、商务聚饮和大众消费真正能够“打粮食”的主战场。

滨河做的第一个调整，是重新理解省酒的成长顺序：不是放弃高端，而是先把塔基做厚；不是只做一个高价产品，而是让滨河好酒、滨河九粮春与九粮液形成由大众到高端的“通天塔”。

由此，增长路径被拆成两个动作：增点扩面、市场下沉。

经前期调研发现，2023年，滨河核心终端已突破1万家，但是既有网点远未覆盖甘肃的有效需求。

企业以成熟的张掖市场为样本：张掖市场占有率约70%，终端开发接近完成，平均约500人对应一家百元价格带适销店。按甘肃近2500万人口测算，全省约有5万家目标终端，其中百元产品适销店约4万家、200元产品约3万家、400元产品约1万家。

目标一旦被量化，组织就不再凭感觉铺货。一年后，滨河百元、200元产品的网点数量同步增长超过80%，核心店超过1.6万家，滨河好酒与滨河九粮春增长均超过50%。

与此同时，滨河从“全省有布局”转向“重点区域有占有”。2019年启动全省化后，企业已覆盖甘肃约95%的区县，但覆盖不等于做透。滨河随后从全省80多个县区中，先后聚焦28个、32个、36个重点市场，以百元价格带切入一个乡镇、一个片区，先做到“小区域、高占有”；单品达到500万元或单区域达到1000万元后，再布局全价格带。

这套打法的核心价值，不是多开几家店，而是改变了增长颗粒度：企业不再用“全省增长多少”掩盖局部市场的虚弱，而是一个县、一个乡镇、一个单品地打穿。

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C化增长枢纽

把钱从“进货口”搬到“开瓶口”

滨河改革的核心举措之一，是不增加费用总盘子，而是重排费用流向。过去三年，企业每年压缩1—3个百分点的渠道前置费用，把资源转移到驻店品鉴、驻店促销、开瓶奖励、宴席累计奖励和消费者扫码。

2024年起，按进货金额机械配置的品鉴会被取消，改为按真实市场需求投入；

2026年，终端固定进货返利再缩减3个百分点，转向后开瓶奖励。这不是简单的“少给渠道、多给消费者”，而是把费用发生的条件从“货进来了”改成“货动起来了”。

与费用结构同步变化的，是考核体系。滨河业务员过去看进货、回款，现在看有效网点、开瓶动销、宴席场次、终端推荐、价盘合规。成熟市场的提成直接与开瓶挂钩；重点市场把进货与开瓶按6∶4考核；薄弱市场才保留进货为主、开瓶为辅的阶段性安排。

保证渠道利润不能被牺牲。滨河采取全控价思路，先稳定经销商和终端的合理利润，再把无效返利改造成有效动销费用。三节订货以终端真实订单为依据，大小客户政策差控制在3%以内，经销商订货量原则上只比终端实际进货量上浮10%，总库存控制在25%以内。有年销售额上千万元的经销商，真实库存仅几十万元，其中一部分还是终端已订、尚未提走的货。

这几组数字揭示了滨河模式的底层逻辑：经销商不是厂家的蓄水池，终端不是库存的终点，开瓶才是销售的完成。

传统模式的下行螺旋因此被反转：开瓶增长，带来终端利润；终端赚钱，愿意主动推荐；推荐增加，价格更稳定；价格稳定，经销商敢于合作；渠道信心增强，又为消费者运营提供了抓手。费用开始积累市场势能，而不是透支市场信用。

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C化增长抓手

不是给烟酒店上课，而是让卖酒的人先信酒

滨河C化最有辨识度的一步，是把烟酒店重新定义。

那么，店老板为什么要推荐滨河？只靠更高返利，推荐会随政策变化；只有让店老板能真正理解产品、认可品质、能够说清理由，推荐才可能持续。

滨河启动“终端C化、口碑营销”：先把经销商和终端店主当成消费者，让他们体验、理解并复述产品价值，再通过他们连接真正的消费用户。

这并非传统渠道培训，经君度体系梳理，滨河将产品知识浓缩为20分钟内的品推模块：10分钟讲解、5分钟互动、5分钟品鉴，店主只需记住几句传播金句，如“九种粮，酒更香”“高温晒，更柔爽”“老酒多，更舒畅”。金句便于记忆，依靠背后的原粮、工艺、储酒故事建立信任。

滨河把这一模式嵌入新品上市、终端答谢、开瓶奖励、掼蛋赛、藏酒节等现有业务场景，不额外增加过多成本：专场活动拆分品牌品鉴会与客情宴请，兼顾品推、品鉴考核与客情维护；常规会议增加8–10分钟品牌宣讲即可。

组织层面，滨河从60名报名者中选拔，经集中培训、笔试试讲筛选出首批30名品推大使，后续扩容至60人。这支队伍下沉到区域与终端活动一线，成为品牌价值的一线教练员。

市场成效显著：第七代滨河九粮液上市两月，落地终端C化市场铺市率62.8%，未落地市场仅13%；兰州市场依托终端答谢会植入口碑品推，2025上半年业绩增幅超30%；滨河整体上半年营收增长25%，开瓶量同步增长22%。

62.8%与13%的高效突破，不是培训课的胜负，而是价值传递效率的差异。当终端从“知晓产品”转变为“信服并愿意主动推荐”，品牌内容才能穿透渠道，直达消费者。

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C化增长的源头：

从一句广告语到一套口碑系统

如果说费用C化解决“钱往哪里花”，终端C化解决“谁来影响消费者”，那么品牌叙事解决的就是“到底讲什么”。

滨河过去的定位是“甘肃高端白酒典范”。这句话可以占位，却不足以回答消费者三个问题：为什么是好酒，为什么是滨河，为什么值得我讲给别人听。

滨河重新回到产品事实中找答案。张掖位于河西走廊中段、祁连山脉北麓，多样地貌孕育多种原粮。滨河以高粱、小麦、大米、沙米、糯米、玉米、小米、绿豆、豌豆九种粮食酿造，并把复杂工艺整理为“九粮六艺”的品质表达。企业文化“人至诚、酒至醇、业至远”，产品价值“多一种粮食，多一份香”，产区、工艺、匠心与消费体验由此接成一条因果链。

这条链很重要。广告语只能让人记住，因果链才能让人相信；消费者相信之后，才愿意在酒桌上复述。滨河所谓高势能品牌，不是把口号写得更宏大，而是把酿酒技术翻译成终端讲得出、消费者听得懂、饮用时能感知的“社交货币”。

产品体系也随之重构：九粮液30承担高端形象，九粮液20承接中高端价格带，九粮春和滨河好酒构成大众塔基。品牌叙事负责把塔举高，规模产品负责把塔站稳。

滨河过去三年的胜利，是同时做了两件看似矛盾的事：向下扎根，让主流产品进入更多真实消费；向上塑造，让“九粮香型”成为品牌的价值天花板。

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C化增长不是一套活动，而是“三模合一”

很多酒企参观样板市场后，最容易复制的是流程。照着做一轮，现场热热闹闹，结果依然不理想。为什么？因为它复制了动作，没有复制增长逻辑。

君度认为，C化增长首先是一场经营系统变革。它至少包含三个彼此咬合的模式：业务模式回答“怎样从终端到达用户”，组织模式回答“谁来做、怎样协同”，财务模式回答“钱投向哪里、凭什么核销”。三者必须同时改变，才能形成“业务模式—组织模式—财务模式”三位一体的增长机制。

滨河样板的业务模型，是把“终端—关键人—品鉴—宴席—开瓶—复购”做成闭环。终端不只完成进货，还要完成价值推荐和用户连接；业务员不只管理网点，还要经营终端背后的宴席、团购与核心消费者；每一次活动都要指向下一步成交或复购。

组织模型，是总部定方向、定标准、守价盘，区域拿资源、做组合、担结果，厂商店围绕同一批用户协同作战。在总部，滨河建立网点建设、品牌策略、市场推广、B端C化、绩效优化、次高端产品策略六个专项小组，由一把手挂帅，打穿部门墙。在区域，分公司在预算边界内拥有费用使用权，让听得见炮声的人能够调动炮火。

财务模型，是费用不再跟着进货凭证走，而是跟着消费者动作走。陈列、品鉴、宴席、扫码、开瓶各有对应标准、责任人与核销证据。一瓶一码也不只是发红包，而是监测单店进货与开瓶、识别异地扫码、管理宴席核销。哪里进货多、开瓶少，哪里就需要干预；哪笔费用没有形成用户结果，下一轮就要调整。

这就是君度所讲的“业财一体”：业务动作是费用发生的理由，消费者结果是费用核销的证据。

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“基顶实践”，把C化增长做成样板

君度咨询将企业增长总结为“基顶实践”：顶层构建价值信用，基层落地市场动员。

滨河的“顶”，并非简单打造广告语，而是依托“两价三化”梳理品牌：立足产品物质价值与用户精神价值，贯通企业文化、品质文化、品牌文化；再以“三锚一场”搭建高势能品牌叙事——差异化价值锚定义品牌身份，时代情绪锚、主旋律锚建立信任基础，依托市场引爆场释放品牌势能。

顶层价值向下转化为C化双语：“九种粮，酒更香”这类金句负责记忆，原粮、工艺、储酒、酒体体验构成社交货币建立信服力。品牌大使、终端店主可复述，消费者可感知，价值传递才算落地。

滨河的“基”，是厂商店客四位一体的基层动员。厂家输出品牌、工具与规则，经销商承担资金、仓储配送与区域资源，终端提供信任触点，消费者以购买、开瓶、复购完成最终验证。由B入C不是弱化B端，而是推动B端从库存承接者转型为用户服务者，实现固B强C。

基顶依靠三大中间件打通：价费C化，资源投向终端用户；组织C化，权责下沉一线；数字化，实现业务动作可追踪。

由此形成样板市场六步闭环增长链：定C端目标、选最小单元、装载价值内容、重构价利费、建立业终一体、数据复盘复制。

同时，必须要理性看待案例数据：滨河2024年近30%、2025年25%、2026年一季度20.4%增速，取自企业内部材料，并非上市公司审计数据；唐县模式试点虽数据向好，但缺少试点城市、开瓶量、费用、投入产出比等公开明细。

君度评判样板的有效性，不能只看“增长显著”，核心看六步是否闭环、多维度数据能否同口径交叉验证。打造样板仅代表可行性验证；业务员可复制落地，才称得上模式；模式被财务、组织、数字化固化，才形成真正的C化增长能力。

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2027年“双线C化增长”怎么打

站在2027年看，滨河九粮液下一阶段不是简单追求更快，君度咨询把滨河九粮液过去三年的增长沉淀成可复制、可审计、可持续的C化增长系统。

第一条线，成熟产品做深，构建规模型C化增长。

九粮春、滨河好酒与成熟九粮液产品承担规模、现金流和广泛开瓶。重点是提升有效终端密度：一店一档、一店一策，把进货、开瓶、宴席、品鉴、复购放进同一张“C化经营表”。衡量样板的第一指标，是多少店持续开瓶、多少用户再次购买、终端和经销商是否获得稳定利润。

第二条线，高端产品做窄，构建势能型C化增长。

高端产品承担品牌形象、重要接待和核心人群培育。第一阶段不能用主力产品的回款指标考核，而要看进入了哪些高质量圈层、在哪些真实场景上桌、是否被重复使用、能否反向提升主力产品的品牌认同。主力产品追求用户密度，高端产品追求人群纯度；一个做市场规模，一个做品牌势能。

两条线要分开产品角色、预算结构、渠道边界和考核标准，却必须在用户资产上打通。成熟产品帮助滨河发现高价值用户，高端产品为其中少数用户提供升级选择；高端关系形成的信用，再反哺大众产品的区域认同。这不是“两套营销”，而是同一套C化增长系统中的用户分层经营。

为了让双线模式真正落地，君度建议推进四项工程。

第一，建立C化增长驾驶舱。把回款、库存、价盘、开瓶、活跃核心店、宴席转化、用户复购放在同一张表里。回款是结果指标，开瓶与复购是先行指标，库存与价盘是健康指标，不能再用一个回款数字评价市场。

第二，建立C化专属预算。按用户培育、终端赋能、宴席转化、高端圈层等场景设置预算包，明确审批权限和核销证据，让费用随业务动作走、随市场阶段变，而不是年底按进货量一返了之。

第三，建立C化组织与人才模型。业务员要从“会铺货”升级为“会讲价值、会做品鉴、会经营终端、会识别用户、会使用数据”；区域负责人既要懂市场，也要算投入产出账。考核由结果单指标转向“过程＋结果＋市场健康度”。

第四，建立样板复制门槛。一个市场只有在开瓶持续增长、核心店稳定活跃、渠道库存处于安全线、价盘稳定、单次获客成本可控时，才有资格复制。发货必须跟着真实动销走，宁可短期少卖，也不能为了报表给渠道增加无法消化的库存。

C化增长，正是滨河样板的核心答案。过去三年滨河九粮液的增长逻辑：依托高势能品牌搭建顶层价值信用，通过“厂商店客”实现基层动员，以价费C化重构资源分配、终端C化重塑用户触点，再用组织C化与数字化保障模式长效运转。

2027年，滨河真正的考题，是样板模式在一线的常态化落地：主力做规模、高端筑势能，费用跟开瓶、组织为用户，沉淀可运营的用户资产。

酒业的下半场，仓库不会告诉你答案。答案，只在一次次真实开瓶、真实复购和真实口碑里。

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监制：冯亚伟 美编：鲍志男

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